Airbnb依靠旅游业长期忽视的一点——人们的住所，建立起了一个旅游帝国，最早的成功来于释放闲置卧室和度假屋资源。
现在，Airbnb正尝试在游客出行时的“活动”上复制这一成功。如果这一策略奏效，将有助于推动Airbnb股价上涨，公司股价在过去五年经历了大起大落。
但这一次扩展难度更大，也更复杂。Airbnb正重新发力于“体验”和“服务”业务——这是继2016年首次尝试未能引起关注后的第二次尝试。
今年5月的一次重大App改版中，Airbnb重新设计了界面，重点展示这两个类别，配以精美图片和可信评价，鼓励用户通过平台支出更多旅行预算。
用户可选择的项目包括夏威夷的冲浪课程、佛罗伦萨郊外的松露采摘体验，甚至可以预约上门按摩服务。
“这可能是Airbnb创立以来最大的一次改变。”首席商务官戴夫·史蒂文森在采访中表示。
更宏大的目标，是将Airbnb打造为涵盖整个旅行过程的平台，最终实现首席执行官、联合创始人布赖恩·切斯基所设想的“日常生活万能App”。
史蒂文森曾任亚马逊首席财务官，他如今在Airbnb的转型中发挥着关键作用——这也类似于他前雇主从线上书店发展为“万能商店”的历程。
一次旅行中真正令人难忘的，往往是所经历的事情。比如去冰岛旅行，真正留下印象的不是租来的车，而是泡温泉或难忘的观鲸之旅。
理论上，这一市场规模巨大。旅游网站Skift估计，全球旅游活动市场的年价值超过2500亿美元。
但也有充分理由解释，为什么即便像亚马逊这样的公司也未能成功进入这一服务领域。与每年可以被频繁预订、几乎无需干预的房屋租赁不同，旅游活动往往每次都需要有人亲自到场服务。这让其更难实现自动化、标准化或规模化，也通常意味着利润率更低。
房东们也未必有足够动力，一些人并不愿把自己的住所变成第三方服务的“门店”。
此外，活动通常不是游客最先预订的内容。人们往往会优先锁定机票、租车和住宿，而体验活动的规划会更晚。这意味着平台难以在游客初期规划旅行时就吸引他们下单。
Airbnb在该领域的竞争对手、体验平台GetYourGuide的首席财务官尼尔斯·克雷斯汀表示，体验的“附加率”（即游客在预订航班或住宿的同时也预订体验活动的比例）极低。
GetYourGuide和Tripadvisor旗下的Viator等平台早已深耕这一领域多年，但业务扩展仍是一个渐进过程。比如，要让数以千计的小型运营者上线，往往需要逐一沟通。利润率也非常微薄。
去年，Viator销售额约为8.4亿美元，但基于息税折旧摊销前利润的利润率不到4%。
克雷斯汀指出，规模扩大有助于改善行业利润，因为能用更少的营销费用来吸引回头客。
史蒂文森表示，“体验”和“服务”业务最终可能发展为市值数十亿美元的板块，对Airbnb现有约120亿美元的住宿业务来说将是重要补充。但这需要长期投入和持续关注。
TD Cowen分析师凯文·科普尔曼指出，投资者目前尚未对Airbnb的这些新业务给予太多信心，部分原因是近年来公司在体验项目上一直进展不顺。
为了吸引外界关注新业务，Airbnb以“Airbnb Originals”名义推出了一系列高调产品——例如与帕特里克·马霍姆斯一起参加的橄榄球训练营，或由梅根·西·斯塔莉安策划的动漫活动等名人主题体验。
这些项目更多是为了制造话题，而非获取大量订单，强化了品牌形象，但并不是可以大规模复制的业务。
这一新业务是Airbnb打造情感共鸣战略的一部分，旨在成为Booking.com或Expedia这类强调冷静效率平台的“反面选择”。通过在平台上叠加服务，Airbnb还希望从酒店手中争取更多市场份额，毕竟仍有不少游客是因按摩、餐饮等配套设施而选择专业酒店。
“如果我们能让这些附加服务变得更便捷、更加完善，人们就会更愿意选择Airbnb而不是其他平台。”史蒂文森说。
鲍勃·汉隆也想试试这一愿景，他在纽约经营披萨主题游，创业灵感来自2018年在布鲁克林的一次披萨之旅。
“当时有位披萨师傅出来问我们是不是在参加专业的美食团，”他说，“那一刻我灵光一闪。”
随后他通过Airbnb上线了自己的项目。这项业务并不能为他带来巨额利润——他仍然在经营一家营销公司。但他表示，这对他而言非常有成就感。
这类项目为Airbnb品牌注入了个性化元素，也不是游客在其他地方轻易能找到的体验。这正是Airbnb在品牌层面的核心卖点。但在华尔街，仅靠品牌是不够的。
Airbnb的品牌价值已经是股价比Booking Holdings高出约25%的重要原因，但许多投资者正对此提出质疑，尤其是在贸易紧张局势可能影响旅游市场的背景下。
Airbnb相信，最终的回报将体现在用户忠诚度和市场差异化上，并最终带动盈利增长。这有其合理性。但需要耐心——来自游客、房东，尤其是投资者的耐心。（华尔街日报）
